Risiko Nr. 58 Machtkämpfe

Kategorie und Projektphase

Phasenueberblick

Risikosatz

Aus persönlichen oder organisatorischen machtpolitischen Beweggründen (Gewinn oder Verlust von Macht) könnten unternehmenspolitische Machtkämpfe zwischen Personen oder Abteilungen entstehen, die zu einer verminderten Produktivität des Projektes, Personalknappheit, verändernden Anforderungen und Zielsetzungen bis hin zu einer vollkommenen Blockade des Projektes führen können.

Risikobeschreibung

Die IT ist in den letzten Jahrzehnten immer mehr zum strategischen Faktor der Unternehmensführung geworden. Deshalb kann nicht vermieden werden, dass Verwicklungen mit der Unternehmenspolitik auftreten. Die Einteilung nach Gewinnern und Verlierern wird durch ein neues System oder einen neuen Prozess direkt beeinflusst. Negativ wirkt dieser Faktor, wenn es zu übertriebenen Machtkämpfen kommt, die der Zielsetzung des Projektes und der Organisation entgegenlaufen.

Machtquellen im Unternehmen sind grundsätzlich die Position, Leistung, persönliche Charaktermerkmale und Expertise eines Mitarbeiters. Sowie die Informationen und Ressourcen über die der Mitarbeiter verfügt.

Indikatoren

  • Das Projekt bedeutet eine organisatorische Veränderung, die Fachbereiche oder Abteilungen stark in Gewinner und Verlierer trennt.
  • Es sind persönliche Konflikte innerhalb des Managements bekannt, die Anforderungen an das Projekt stellen.
  • Es gab bereits politische Entscheidungen im Vorfeld des Projektes, die in die Kategorien „Geplänkel“ oder „Geschacher“ fallen.
  • Abteilungen verweigern die Zusammenarbeit oder die Herausgabe von Informationen.
  • Kritische Entscheidungen werden hinter geschlossenen Türen getroffen und es erfolgt keine offene Begründung.
  • Politische Probleme werden auf technischer Ebene diskutiert oder dorthin verschoben.
  • Manager erkennen die politische Dimension des Projektes nicht offen an, beispielsweise wenn sie es beschreiben.

Risikomatrix und das magische Viereck

Risikomatrix

Maßnahmen

  • Wirkungsbereiche einer Software berücksichtigen und analysieren: Was tut die Software? Was ändert die Software in der Arbeit der Organisation? Wie werden Mitarbeiter nach dem Projekt miteinander arbeiten? Wie verschiebt sich die politische Macht nach dem Projekt?
  • Positive Beziehungen zum betroffenen Management der Fachbereiche und den Anspruchsgruppen entwickeln.
  • Das Bild des Projektes, das nach außen in die Organisation wirkt, sollte proaktiv selbst gestaltet werden. Beispielsweise über eine geeignete positive Kommunikation und ein Projektselbstbild, wie „dieses Projekt steht für die Lösung eines Problems“ – alles im Sinne der Ziele der Organisation.
  • Bei Aussagen vom Auftraggeber, Management oder den Anspruchsgruppen genau hinhören, insbesondere auf die, die auf der Arbeitsebene getroffen werden.
  • Unterstützung durch das obere Management erlangen. Einen „Paten“ für das Projekt gewinnen, der bei Machtkämpfen berät und hilft. Unterstützer werden dort gefunden, wo der realisierte Nutzwert des Projektes am größten ist.
  • Eskalationswege definieren, die bei auftretenden Konflikten beschritten werden können. Ziele: Verantwortlichkeiten klar definieren sowie gegeneinander abgrenzen und dabei die Erreichung der Projektziele im Blick behalten.
  • Eine gemeinsame Produktvision mit den Anspruchsgruppen und dem Management entwickeln. Die Personen in die Lösung einbinden – sie werden Teil der Lösung.
  • Das Projekt mit Fakten und Zahlen hinterlegen („Sachargumentation“), beispielsweise durch einen Business-Case. Von sich aus die Gewinnperspektive und das erwartete ROI vorlegen.
  • In Einzelfällen sollte ein Projekt auch um ein organisatorisches Changemanagement erweitert werden.

Beziehungen

Beziehungen zu Vorgängerrisiken und Nachfolgerrisiken

Identifizieren und Überwachen

  • Entdecker: Projektleiter, Teamleiter, Steuerkreis
  • Überwacher: Projektleiter